Résumé

Cet article raconte un itinéraire : celui d'un fils d'agriculteurs béninois devenu ingénieur agronome, opérateur de terrain, adjoint au maire de Cotonou, deux fois ministre, responsable de programmes internationaux, puis entrepreneur. Mais il raconte surtout une méthode, éprouvée à chaque échelle : partir d'une souffrance concrète que personne ne traite, la transformer en service que quelqu'un est prêt à financer, et bâtir des solutions frugales conçues pour durer et grandir.

L'illustration la plus parlante de cette méthode est née dans les rues de Cotonou : la transformation de la gestion des déchets ménagers — un fléau sanitaire que les services publics n'arrivaient pas à traiter — en une filière de revenus fondée sur la collecte porte-à-porte, où le ménage devient client d'un service qu'il paie et exige. Cette approche a créé des milliers d'emplois au Bénin et inspiré des initiatives bien au-delà de ses frontières ; le projet environnement-santé qui l'a portée (PrAPE) a été distingué par deux prix internationaux majeurs, le Dubai International Award for Best Practices (avec ONU-Habitat) et le Japanese Award for Most Innovative Development Project (Global Development Network).

De cette expérience et de celles qui ont suivi, l'article tire un modèle opérationnel — Client–Prestataire–Payeur — et des recommandations concrètes pour les bailleurs et les gouvernements qui veulent que leurs financements produisent des changements durables plutôt que des rapports d'activité.

Introduction : pourquoi ce témoignage s'adresse à vous

Les organisations de lutte contre la pauvreté et les gouvernements font face à un paradoxe qu'ils connaissent mieux que quiconque : jamais autant de ressources n'ont été consacrées au développement, et pourtant tant de projets soigneusement conçus, correctement financés, ponctuellement « réussis » au regard de leurs indicateurs, s'évaporent dès que les équipes repartent. Les décaissements ont eu lieu, les activités ont été menées, les livrables ont été remis — et la souffrance, elle, est toujours là.

Je n'écris pas ces lignes en théoricien. J'ai occupé, tour à tour, chacune des positions de la chaîne du développement : bénéficiaire, dans une famille d'agriculteurs qui ne comptait que sur elle-même ; opérateur de terrain, dans les quartiers défavorisés de Cotonou ; élu local, chargé de rendre des comptes à des habitants qui me connaissaient par mon prénom ; ministre, responsable de programmes nationaux et de leurs budgets ; gestionnaire de programmes internationaux, rendant compte à des bailleurs sur plusieurs pays ; et aujourd'hui entrepreneur, vivant de la valeur que je crée pour mes clients. Peu de praticiens ont eu la chance — car c'en est une — de voir le même problème depuis tous ces angles à la fois.

De ce parcours, une conviction s'est imposée, que cet article veut partager : la pauvreté n'est pas d'abord un manque de ressources ; c'est une rencontre qui n'a pas lieu. D'un côté, des besoins criants que personne ne traite — des déchets qui s'entassent, des récoltes qui pourrissent, des services publics qui déçoivent. De l'autre, des personnes capables d'agir, mais que rien n'a préparées à transformer un problème en activité. Entre les deux, un mur. Toute ma vie professionnelle a consisté à percer ce mur — et chaque percée a créé, en même temps, du revenu pour les uns et du mieux-être pour les autres.

L'histoire que je raconte ici en détail — celle des déchets ménagers de Cotonou devenus une filière d'emplois par la collecte porte-à-porte — n'est pas une anecdote : c'est la démonstration, à l'échelle d'une ville puis d'un pays, que cette conviction fonctionne. Et les chapitres qui suivent montrent qu'elle a fonctionné à toutes les échelles où j'ai eu la responsabilité d'agir : le quartier, la commune, le ministère, la sous-région, la scène internationale.

Si je prends la plume aujourd'hui, c'est que ces expériences — sanctionnées par deux distinctions internationales, par des institutions qui prospèrent vingt ans après leur création, et par des politiques nationales qui ont produit des résultats mesurables — constituent précisément l'expertise dont les organisations d'impact ont besoin : non pas une expertise de plus sur ce qu'il faudrait faire, mais une expertise éprouvée sur la manière dont les choses se font réellement, sur le terrain, quand on veut que l'impact survive au financement.

L'enjeu : la plus grande génération francophone de l'histoire arrive

Avant de dérouler ce parcours, situons l'enjeu, car il donne à chaque leçon de terrain sa portée stratégique. D'ici 2050, selon les Nations unies, la population de l'Afrique approchera les deux milliards et demi d'habitants — plus d'une personne sur quatre sur Terre sera africaine. Portée par cette jeunesse, l'Organisation internationale de la Francophonie prévoit environ 715 millions de francophones en 2050, contre quelque 300 millions aujourd'hui, dont près de 85 % vivront en Afrique.

Or, sur le terrain de l'emploi, la mécanique actuelle est alarmante : dix à douze millions de jeunes arrivent chaque année sur le marché du travail africain pour environ trois millions d'emplois créés, selon l'Organisation internationale du Travail. Et l'éducation, censée être l'échelle de sortie de la pauvreté, produit un paradoxe cruel : au Cameroun, le chômage des jeunes diplômés est plusieurs fois supérieur à celui des non-scolarisés ; en Côte d'Ivoire, à peine un diplômé sur trois trouve un emploi au sortir de ses études ; au Maroc, plus d'un jeune diplômé sur trois est au chômage. La Banque mondiale a montré que quinze années de croissance forte n'ont produit ni emplois de masse, ni recul significatif de la pauvreté : attendre que la croissance résorbe cette vague est une stratégie perdante.

Cette course de vitesse entre la démographie et la qualité de la formation — l'expression est d'Abdou Diouf — est précisément le terrain où mes expériences prennent leur sens. Car ce que démontre l'histoire des déchets de Cotonou, c'est qu'il existe un gisement d'emplois immédiatement disponible, qui n'attend ni la croissance mondiale, ni les investissements étrangers : les problèmes non résolus des communautés elles-mêmes. Chaque nuisance traitée en service payant est un emploi qui naît là où vit le jeune qui le cherche. À l'échelle de la vague démographique qui vient, c'est cette logique — et non la seule création d'emplois formels — qui peut transformer 2050 en chance plutôt qu'en crise.

Les racines : une ferme qui ignorait le mot « attendre »

Tout commence dans le système agricole familial Edou, au Bénin, entre 1980 et 1993 : culture, transformation, vente locale. Avant même l'université, mes parents m'ont enseigné, sans jamais le formuler, le principe qui gouvernera toute ma carrière : un problème n'est pas une fatalité, c'est un travail qui attend son ouvrier. Le maïs pourrissait après la récolte ? On a construit un grenier de stockage, et les pertes post-récolte ont reculé. La trésorerie de l'exploitation était opaque ? On a tenu une comptabilité simple, et les décisions sont devenues possibles.

Sur un marché, j'ai aussi appris la seule mesure qui compte : le client qui n'est pas satisfait ne revient pas. Cette discipline — partir du besoin réel, vérifier par le retour de la personne servie — deviendra le fil rouge de tout le reste. Bien plus tard, propriétaire-exploitant d'une ferme de dix hectares à Aplahoué (coton, maïs, tomates, papayes), j'appliquerai des pratiques d'agriculture climato-intelligente en gérant main-d'œuvre, intrants et ventes : le praticien n'a jamais quitté le terrain.

Devenu ingénieur agronome de l'Université Nationale du Bénin, puis titulaire d'un Executive MBA, j'ai toujours considéré le diplôme comme un outil, jamais comme un titre. Le savoir agronomique et managérial ne remplace pas l'expérience du champ : il la démultiplie. C'est exactement ce mélange — l'instinct du terrain éclairé par la connaissance — que j'allais bientôt appliquer à un problème que personne ne voulait voir : les déchets.

Les déchets : une mine que la ville regardait comme un fléau

À la fin des années 1990, Cotonou étouffait sous ses ordures. Les déchets ménagers s'accumulaient dans les rues, les caniveaux et les terrains vagues des quartiers populaires. Les conséquences étaient sanitaires — paludisme, choléra, infections, particulièrement chez les enfants —, économiques — dévalorisation des quartiers, commerce entravé — et morales : des habitants qui avaient fini par croire que vivre dans les immondices était leur condition normale. Le service public, sous-équipé et centralisé, ne desservait qu'une fraction de la ville ; les quartiers denses et non lotis, inaccessibles aux camions, étaient simplement abandonnés.

Le réflexe classique du développement aurait été — et a souvent été ailleurs — d'acheter des camions, de subventionner des campagnes de nettoyage, de distribuer des poubelles. Autant d'interventions qui durent ce que dure leur financement. Avec l'ONG Bethesda et son département d'assainissement DCAM, nous avons pris le problème par l'autre bout, celui que m'avait enseigné la ferme : qui souffre, et que serait-il prêt à payer pour que cette souffrance cesse ?

La réponse a fondé le Programme d'Assainissement et de Protection de l'Environnement (PrAPE) : les ménages souffraient, et ils étaient prêts à payer — modestement, mais régulièrement — pour qu'on vienne chercher leurs ordures à domicile. Nous avons donc inversé la logique : au lieu d'un service public gratuit et défaillant, un service de proximité payant et exigeant. Des équipes de collecte porte-à-porte, équipées de charrettes adaptées aux ruelles que les camions ne pouvaient pas atteindre, passaient à jour fixe chez les ménages abonnés. L'abonnement mensuel, à la portée d'une famille modeste, finançait les salaires des collecteurs, l'entretien du matériel et l'encadrement. Le ménage n'était plus un « bénéficiaire » passif : il était un client, qui payait, comparait, réclamait — et dont la fidélité, comme au marché de mon enfance, était notre seule assurance de survie.

En aval de la collecte, les déchets devenaient une matière première. Sur les sites de traitement, ils étaient triés : les matières biodégradables transformées en compost vendu aux maraîchers et aux exploitations de la ceinture verte ; les matériaux valorisables — métaux, verre, plastiques — réinjectés dans des filières de récupération. Chaque maillon de cette chaîne — collecte, tri, compostage, récupération, vente — était un métier, donc un revenu, donc un emploi.

Les résultats ont dépassé ce que nous avions imaginé. Des quartiers entiers ont changé de visage, et avec eux les indicateurs de santé locale. Le modèle s'est répliqué de quartier en quartier, puis de ville en ville, porté par des dizaines de petites structures de pré-collecte qui ont adopté et adapté la formule. Au fil des années, cette économie des déchets a créé des milliers d'emplois au Bénin — collecteurs, trieurs, composteurs, gestionnaires, mécaniciens de charrettes — et l'approche a essaimé au-delà des frontières, inspirant des initiatives similaires dans la sous-région. Des jeunes sans diplôme y ont trouvé un premier salaire ; des diplômés sans emploi y ont découvert qu'un problème méprisé pouvait devenir une entreprise respectable.

La reconnaissance internationale est venue confirmer ce que les quartiers savaient déjà. Le PrAPE a reçu le Dubai International Award for Best Practices to Improve the Living Environment, décerné par la Municipalité de Dubaï en lien avec ONU-Habitat, qui distingue les projets apportant des solutions concrètes aux problèmes des communautés — les lauréats rejoignant la base mondiale des « meilleures pratiques » d'ONU-Habitat. Il a également reçu le Japanese Award for Most Innovative Development Project, remis par le Global Development Network avec le soutien du ministère des Finances du Japon, qui récompense les projets de développement les plus innovants au service des communautés marginalisées.

Les chiffres publiés dès 2010 donnent la mesure du chemin parcouru : lancé en janvier 1995 dans le seul quartier de Sainte-Rita — avec un abonnement initial d'environ 0,50 dollar par mois, porté à un tarif économiquement viable d'environ 3 dollars que les ménages ont continué de payer parce que le service tenait ses promesses —, le programme couvrait quinze ans plus tard l'essentiel de Cotonou et quatorze autres villes du pays, en autofinancement, avec environ 2 000 emplois directs recensés, un réseau de 75 ONG partenaires employant 900 personnes, plus de 90 % de ménages pratiquant le tri à domicile dans les quartiers pionniers, une unité de recyclage plastique alimentant des industriels, et des appuis à la réplication jusqu'au Togo et au Congo. Depuis, la filière n'a cessé de croître. J'ai publié l'analyse détaillée de cette expérience — méthode, montée en échelle, facteurs de succès — dans la revue à comité de lecture Field Actions Science Reports (« Health and Environment Project in Benin », vol. 4, 2010).

La réplication a ensuite dépassé le cadre national par la voie institutionnelle : le PNUD au Gabon m'a recruté comme consultant pour évaluer un projet de gestion des déchets à Libreville, puis pour concevoir un programme triennal d'extension aux quatre principales villes du pays, en appui au ministre gabonais de l'Environnement. La formule née dans les ruelles de Sainte-Rita éclairait désormais des politiques urbaines nationales au-delà des frontières du Bénin.

Au plan national enfin, la République du Bénin m'a décoré dès 2003, par décret du président de la République, Chevalier de l'Ordre national du Bénin, pour services rendus à la Nation.

Ce que les déchets m'ont appris

Premièrement : il n'y a pas de problème sans valeur cachée. Le déchet était la métaphore parfaite — ce que tous considéraient comme une nuisance était en réalité un gisement : d'emplois, de compost, de matériaux, de santé publique retrouvée. J'ai retrouvé cette règle partout depuis : les conflits entre agriculteurs et éleveurs, les terres accaparées, le bois coupé illégalement sont autant de « déchets » institutionnels qui attendent leur filière de valorisation.

Deuxièmement : le client qui paie est un client respecté — et un service durable. Parce que les ménages payaient, ils exigeaient ; parce qu'ils exigeaient, le service s'améliorait ; parce que le service s'améliorait, ils continuaient de payer. Ce cercle vertueux, banal dans le commerce, est presque toujours brisé dans les projets de développement, où celui qui reçoit n'est pas celui qui paie. Toute mon approche ultérieure — jusqu'au modèle Client–Prestataire–Payeur exposé plus loin — est née de ce constat.

Troisièmement : la frugalité n'est pas une contrainte, c'est une stratégie. Le PrAPE n'a pas commencé par un parc de camions : il a commencé par des charrettes. Les solutions qui naissent grandes meurent souvent jeunes ; les solutions qui naissent frugales apprennent, s'ajustent et durent. C'est la même logique qui fera plus tard d'une mise initiale de cinq cents dollars une institution de microfinance pesant plus de cent millions.

Quatrièmement, enfin : l'emploi ne se décrète pas, il se déduit d'un service rendu. Les milliers d'emplois de la filière déchets n'ont pas été « créés » par un programme d'emploi : ils sont apparus parce qu'un service que des gens voulaient payer avait besoin de bras et de compétences. C'est, à mes yeux, la leçon la plus importante pour toute politique de lutte contre le chômage des jeunes.

Du quartier à la nation : changer d'échelle sans changer de méthode

Fort de cette expérience, j'ai conduit avec l'ONG Bethesda, entre 2000 et 2003, un projet financé par la Banque mondiale dans cinq quartiers défavorisés de Cotonou : comités de développement local, programmes de microcrédit, modules de classes, assainissement et accès à l'eau, formation de cadres municipaux. Le principe restait celui de la collecte porte-à-porte : partir de la demande des habitants, organiser leur pouvoir de décision, livrer des résultats vérifiables — une école construite, un crédit remboursé, une latrine fonctionnelle.

Comme adjoint au maire de Cotonou, chargé de l'agriculture et de l'action climatique locale, j'ai présidé la commission municipale d'agriculture et récupéré, par l'engagement communautaire et l'action légale, des hectares de terres accaparées — restaurant du même mouvement la confiance des habitants dans leur institution. La méthode, encore : une douleur précise (la terre volée), un porteur identifié (les familles spoliées), un résultat mesurable (les hectares restitués).

Nommé ministre de l'Environnement, du Climat, des Forêts et des Ressources naturelles, j'ai porté l'initiative « 10 millions d'âmes, 10 millions d'arbres » : plus de onze millions d'arbres plantés en une seule année. Le secret de ce résultat n'était pas budgétaire ; il était incitatif. Nous avons mobilisé des pépinières dans l'ensemble des communes — créant au passage une activité économique locale — et conditionné les autorisations d'exploitation forestière à la participation au programme : ceux qui prélevaient la ressource finançaient sa régénération. Une fois de plus, le problème (la déforestation) payait sa propre solution.

Comme ministre de la Décentralisation, de la Gouvernance locale et de l'Aménagement du territoire, j'ai supervisé une exécution budgétaire de l'ordre de soixante millions de dollars, fait ratifier et mis en œuvre le Projet national d'appui au développement conduit par les communautés (PNDCC), conduit des actions anti-corruption et facilité la résolution de conflits entre agriculteurs et éleveurs. Le développement conduit par les communautés n'était pas pour moi une doctrine importée : c'était la généralisation, à l'échelle d'un pays, de ce que les comités de quartier de Cotonou m'avaient appris — la demande organise l'offre, jamais l'inverse.

C'est également comme ministre de la Gouvernance locale que j'ai institué une pratique de transparence d'une simplicité redoutable : rendre publics — à la télévision, à la radio et dans la presse — tous les financements que l'État et les partenaires au développement transféraient aux communes. Du jour où chaque habitant savait ce que sa mairie avait reçu, il pouvait exiger des comptes ; la redevabilité descendante cessait d'être un concept pour devenir une pression quotidienne et salutaire. J'ai par ailleurs servi à deux reprises comme conseiller du président de la République du Bénin — une position d'où l'on apprend que les meilleures politiques ne valent que par la qualité de leur exécution locale.

Le parcours en un coup d’œil

L'échelle internationale : un modèle exportable

Comme Africa Program Manager de l'Environmental Investigation Agency (EIA-US), j'ai piloté des programmes de gouvernance des ressources naturelles à travers la République démocratique du Congo, le Gabon, le Nigeria, le Cameroun et le Congo. J'ai contribué au Système national de traçabilité du bois du Gabon (SNTBG) — décrit comme un modèle potentiel de gouvernance forestière durable pour le monde entier —, siégé au comité de pilotage de la Nature Crime Alliance et travaillé avec les autorités CITES d'Afrique de l'Ouest.

J'ai également participé à la création de l'Autorité du bassin du Mono, traité transfrontalier de gestion de l'eau entre le Togo et le Bénin. Mes partenaires de toujours — Banque mondiale, Union européenne, AFD, BAD, KfW, PNUD — connaissent ma marque de fabrique : des dispositifs institutionnels qui survivent à leurs concepteurs, parce qu'ils alignent les intérêts de ceux qui les font vivre.

C'est aussi à cette échelle que j'ai vu de l'intérieur, comme prestataire rendant compte à des payeurs, la tentation permanente de servir le financeur plutôt que le bénéficiaire — et que s'est achevée la formation du modèle que je propose plus loin aux organisations.

À ces partenariats institutionnels s'ajoutent des collaborations de longue date avec des organisations de la société civile et des Églises engagées dans le développement — notamment Bread for the World et le Mennonite Mission Network (Goshen), dont les missionnaires avaient contribué, aux côtés des Églises béninoises, à la création du centre de santé Bethesda d'où toute l'aventure des déchets est partie.

Cinq cents dollars devenus cent millions : la preuve par la microfinance

Un épisode de ce parcours résume tout. J'ai contribué à créer la microfinance PEBCO-BETHESDA, partie d'une mise initiale de cinq cents dollars, sans subvention. Elle dépasse aujourd'hui les cent millions de dollars de budget et sert des centaines de milliers de clients.

Pourquoi cette institution a-t-elle prospéré là où tant de programmes subventionnés se sont effondrés à la fin du financement ? Parce qu'elle n'a jamais eu de « bénéficiaires » : elle a eu, dès le premier jour, des clients. Il fallait gagner leur confiance, mériter leur remboursement, leur rendre un service qui tienne. Cette exigence — servir réellement la personne pour qui l'on travaille — est précisément ce qui rend durable. La microfinance fut pour moi l'expérience inverse de la dépendance à l'aide, et la confirmation, dans le secteur financier, de ce que les déchets m'avaient appris dans les rues de Cotonou.

Le modèle Client–Prestataire–Payeur : réparer l'incitation cassée du développement

De la confrontation de tous ces points de vue — l'agriculteur, l'opérateur de quartier, le microfinancier, l'élu, le ministre, le gestionnaire de programmes internationaux — est née une démarche que j'ai formalisée sous le nom de modèle Client–Prestataire–Payeur.

Le constat central est simple et rarement nommé. Dans un projet de développement ou un service public, trois acteurs sont en présence : le Client — le bénéficiaire, celui qui porte la souffrance réelle ; le Prestataire — celui qui conçoit et délivre la solution ; et le Payeur — celui qui finance, presque toujours distinct du bénéficiaire (bailleur, État, philanthropie, diaspora). Or, parce que le bénéficiaire ne signe pas le chèque, il perd les égards dus au client : on décide pour lui plutôt qu'avec lui, on lui livre ce que le projet a prévu plutôt que ce dont il a besoin, on mesure le succès à l'aune du rapport remis au bailleur plutôt que du changement vécu. Le prestataire rend des comptes vers le haut ; et quand le financement s'arrête, rien ne tient. Un client qui ne paie pas est un client négligé — ce n'est pas une question de mauvaise volonté, c'est une structure d'incitations.

Le modèle impose une règle qui corrige cette distorsion : traiter le Client avec la même exigence de considération qu'un modèle d'affaires accorde à son client payant, même si c'est le Payeur qui règle la facture. Concrètement, cela se traduit par cinq principes opérationnels : partir de la souffrance telle que le bénéficiaire la vit, et non telle que le projet l'imagine ; organiser une redevabilité descendante, avec des mécanismes de plainte et de recours qui donnent au Client un vrai pouvoir ; mesurer le résultat par la satisfaction et le changement réel, vérifiés auprès du bénéficiaire, et non par les seuls décaissements ; concevoir dès le premier jour le chemin de viabilité au-delà de la subvention ; et boucler la relation par le retour du client, comme une entreprise revient corriger ce qui déplaît à son acheteur.

Le Payeur n'y perd rien — au contraire : son intérêt, un impact réel et durable, est précisément mieux servi lorsque le Prestataire est tenu de satisfaire le bénéficiaire. Le PrAPE en fut la démonstration en acte : le jour où le ménage de Cotonou est devenu un client payant de sa collecte de déchets, le service est devenu exigible, améliorable — et durable. Le modèle ne fait que transporter cette discipline du marché dans les dispositifs financés par des tiers.

Le modèle Client–Prestataire–Payeur : réintroduire la discipline du marché dans les projets financés par des tiers.

Aujourd'hui : entreprendre et transmettre

Après trois années comme salarié de l'EIA, j'ai fait moi-même le passage que j'enseigne : j'ai quitté le statut d'employé pour devenir consultant de l'organisation via ma propre entreprise, Radenamias LLC, dont la mission est d'accompagner la diaspora francophone aux États-Unis et dans le monde. J'ai cofondé avec mon épouse une seconde société, Global Tech for Human Security LLC.

Pendant environ deux ans, j'ai offert gratuitement des services de montée en compétences — outils numériques et intelligence artificielle — à plus de six cents personnes aux États-Unis et en Afrique. Ce terrain d'expérimentation grandeur nature a débouché sur le programme RÉSOLVEURS, lancé en 2026 et diffusé par la chaîne ViFA International : une formation qui apprend aux diplômés francophones — du continent comme de la diaspora — à transformer leur savoir en revenus, en résolvant des problèmes réels pour des personnes qui peuvent payer. Le cœur du programme est la leçon de toute ma vie : le droit de gagner sa vie ne vient pas d'un papier ; il vient d'un problème résolu pour quelqu'un qui revient vous remercier.

L'intelligence artificielle : l'amplificateur qui manquait

Un mot sur l'outil qui rend aujourd'hui cette approche réplicable à grande échelle, et qui n'existait pas au temps des charrettes de Cotonou. La faiblesse historique du diplômé francophone — et de bien des équipes de projet — est l'écart entre le savoir théorique et l'exécution pratique : on sait à propos des choses, mais on n'a jamais été entraîné à produire un résultat. L'intelligence artificielle comble exactement cet écart. Elle aide à cartographier les problèmes d'un secteur, à étudier une demande, à concevoir et prototyper une solution sans budget, à formuler une offre et à identifier qui souffre et qui peut payer.

C'est pourquoi j'ai formé gratuitement, ces deux dernières années, plus de six cents personnes aux outils numériques et à l'intelligence artificielle, aux États-Unis et en Afrique, et pourquoi le programme RÉSOLVEURS enseigne conjointement l'état d'esprit du résolveur et la maîtrise concrète de ces outils : l'un sans l'autre reste stérile. Pour les organisations et les gouvernements, l'implication est directe : les programmes de jeunesse et d'employabilité qui n'intègrent pas l'IA comme outil d'exécution — et pas seulement comme matière à enseigner — laissent sur la table le levier le plus puissant et le moins coûteux apparu depuis une génération.

Ce que je propose aux organisations et aux gouvernements

Première proposition : financer des solutions qui se paient, pas des activités qui s'épuisent. Chaque instruction de projet devrait répondre à la question que posait déjà la collecte des déchets de Cotonou : qui souffre, et qui — bénéficiaire, usager, opérateur économique, collectivité — a intérêt à financer la disparition de cette souffrance quand la subvention initiale se retirera ? Un projet sans réponse à cette question est un projet qui s'évapore.

Deuxième proposition : faire du bénéficiaire un client, contractuellement. Exiger, dès la conception, une redevabilité descendante outillée — mécanismes de retour, de notation et de recours dotés de conséquences réelles — et lier une part de la rémunération des prestataires à la satisfaction vérifiée des bénéficiaires, dans l'esprit du financement basé sur les résultats.

Troisième proposition : mesurer les problèmes résolus, pas les personnes formées. Pour les programmes d'employabilité et d'entrepreneuriat des jeunes, remplacer l'indicateur de présence par l'indicateur de preuve : combien de participants ont, à trente ou soixante jours, déclenché un premier revenu, obtenu un entretien ou signé un contrat sur la base d'un problème résolu ? C'est l'indicateur central du programme RÉSOLVEURS, et il est généralisable à tout dispositif de formation.

Quatrième proposition : chercher les gisements déguisés en fléaux. Déchets, conflits d'usage, pertes post-récolte, files d'attente administratives : chaque nuisance récurrente est une filière d'emplois potentielle si l'on accepte d'y voir une demande solvable plutôt qu'une charge. Les gouvernements peuvent cartographier ces gisements ; les bailleurs peuvent financer leur amorçage frugal — des charrettes avant les camions.

Cinquième proposition : mobiliser la diaspora comme co-payeur et comme pont. Elle connaît deux marchés, dispose de revenus et cherche des canaux d'impact fiables ; le modèle Client–Prestataire–Payeur lui offre un rôle naturel de financeur exigeant, au plus près des bénéficiaires qu'elle connaît personnellement.

Conclusion : une expertise au service de votre impact

Du grenier à maïs de mes parents au traité du bassin du Mono, des charrettes de collecte de Cotonou aux onze millions d'arbres, de la mise initiale de cinq cents dollars aux cent millions de la microfinance, ce parcours n'a jamais varié dans sa méthode : identifier la souffrance, en faire un service, faire payer le service par ceux qui ont intérêt à sa continuité, et mesurer le succès dans la vie des gens plutôt que dans les rapports.

La transformation des déchets de Cotonou en milliers d'emplois reste, à mes yeux, la démonstration la plus complète de cette méthode — parce qu'elle a pris l'objet le plus méprisé qui soit et en a fait, simultanément, de la santé publique, de la dignité urbaine et du revenu durable, avec une reconnaissance internationale à la clé. Ce que les déchets ont permis à Cotonou, chaque nuisance non traitée peut le permettre ailleurs : c'est une question de conception, d'incitations et d'exécution.

C'est précisément ce que j'apporte aujourd'hui aux organisations internationales de lutte contre la pauvreté et aux gouvernements : plus de vingt-cinq années d'expériences vérifiables, à toutes les échelles de décision, sanctionnées par deux prix internationaux et, surtout, par des institutions et des filières qui fonctionnent encore — la preuve la plus exigeante qui soit. À travers Radenamias LLC et Global Tech for Human Security LLC, je mets cette expertise au service de la conception de projets, de l'évaluation orientée impact, de la formation des équipes et de l'opérationnalisation du modèle Client–Prestataire–Payeur dans vos programmes.

Mon invitation est simple : cessons ensemble de financer l'attente et les activités qui s'évaporent, et concevons des dispositifs où celui qui souffre est traité en client, où celui qui agit est payé pour des résultats, et où celui qui finance voit son argent produire des changements qui lui survivent. C'est possible ; je l'ai fait, à chaque échelle ; et je suis prêt à le faire avec vous.